Een Chief Happiness Officer. Zin of onzin?

Geluk is het nieuwe goud! 100.000 CHO’s op LinkedIn, waarvan zo’n 500 in NL. Tijdens de Employer Brand Stories 2018 hield ik een ‘Happy Interview’ met de Chief Hapiness Officer Jeroen Koppen van DirectPay.

Uit onderzoeken blijkt dat een medewerker die op het werk lekker in z’n vel zit, in allerlei opzichten beter presteert. Een gelukkige medewerker verzuimt minder, is productiever, creatiever en loyaler. Geluk is dus een beetje het nieuwe goud. Daarom doen steeds meer bedrijven moeite om het hun medewerkers naar de zin te maken. En dan gaat het allang niet meer alleen om een goed salaris. Het gaat om beleving, je gezien en gehoord voelen, respect, waardering en je verbonden voelen met je collega’s. Zachte zaken.

Sommige bedrijven hebben een speciale functie in het leven geroepen om het werkgeluk van hun medewerkers te ‘managen’. De ‘Chief Happiness Officer’. Overgewaaid uit Amerika. De reacties wisselen. De een vindt het complete onzin, de ander ziet de Chief Happiness Officer als het begin van een noodzakelijke cultuuromslag. Maar wat doet een Chief Happiness Officer nou eigenlijk? Die vraag is niet zo eenvoudig te beantwoorden en heel persoonlijk, blijkt het uit mijn gesprek met Jeroen Koppens. Hij is Chief Happiness Officer bij DirectPay, een full service credit managementbureau, waaronder een incassobureau. Van oudsher een familiebedrijf met in totaal 180 medewerkers verdeeld over vier vestigingen.

Koppens: “Ik ben gevraagd om dit te gaan doen, omdat ik me altijd al overal tegenaan bemoei. Vanuit interesse en betrokkenheid hè, niet omdat ik mensen op de huid wil zitten. Als Chief Happiness Officer heb ik verschillende petten op: ik ben teamleider, preventiemedewerker, vertrouwenspersoon en gangmaker. In al die rollen is mijn primaire taak ervoor zorgen dat iedereen met een glimlach naar zijn werk en weer naar huis gaat.

Cultuuromslag

Tot 2016 waren we een vrij starre organisatie: ‘We moeten als bedrijf onze boterham verdienen, mensen moeten hun rekening betalen en voor de rest maakt het ons eigenlijk niks uit.’ Dat was de gedachte. Dat was ook de manier waarop er intern naar medewerkers werd gekeken. Je moet gewoon je werk doen. Punt.

Vanaf half 2017 maken we een omslag naar ‘maatschappelijk verantwoord incasseren en ondernemen’. Met meer empathie en meedenkend vanuit iemands persoonlijke situatie. Of dat nou een opdrachtgever is of een consument met een betalingsachterstand.

Als je wilt dat jouw medewerkers zich anders en menselijker opstellen en meer denken vanuit oplossingen dan vanuit regels, dan heeft dat z’n weerslag op hoe je met je eigen medewerkers omgaat. De bedrijfscultuur moest veranderen. Dat bewustzijn is er nu en daar komt de Chief Happiness Officer om de hoek kijken.

Persoonlijke aandacht en verbinding

Ik werk eraan dat mensen op een goede en plezierige manier hun werk kunnen doen. Dat is heel breed. Stel je loopt in je werk tegen een technisch probleem aan waardoor je de klant niet goed kan helpen, dan doe ik m’n best om te zorgen dat het probleem snel wordt opgelost. Maar ik werk er vooral aan dat mensen meer open durven te zijn en dat ze zich gezien en gehoord voelen door hun leidinggevenden en collega’s. Het gaat niet alleen om je werk doen. Het gaat om plezierig en effectief samenwerken en zorgen voor voldoende ontspanning. Bijvoorbeeld door een maandelijkse borrel te organiseren die altijd een bepaald thema heeft waarover je samen van gedachten wisselt. Dat kan werk gerelateerd zijn of een maatschappelijk onderwerp. Zo leer je elkaar beter kennen.

Koppens: ‘Ik wil dat iedereen met een glimlach naar het werk én naar huis gaat.’

Goed informeren

Medewerkers zijn gelukkig als ze waardering en complimenten krijgen. Ze willen dat hun leidinggevende en collega’s hen steunen als er problemen zijn en ze willen open en goed geïnformeerd worden. Dat laatste is zo belangrijk. Bijvoorbeeld: de directie zegt dat we een andere koers moeten varen, maar waarom dan? Als je mensen bijtijds en op een duidelijke manier meeneemt in je verhaal, zijn ze veel gemotiveerder en presteren ze beter.

Een toegankelijke directie

Waar ik trots op ben is dat de directie veel meer dan voorheen toegankelijk is. Ze gaan nu echt in gesprek met medewerkers. Dat was nog niet zo makkelijk om dat voor elkaar te krijgen. De directie had eerst het idee: mijn deur staat altijd open, dus waarom komen medewerkers niet gewoon binnen? Nee, je moet naar de mensen toe gaan. Ik heb nu voor elkaar gekregen dat de directie een inloop ‘koffie-uurtje’ heeft. En niet in hun eigen kamer, maar gewoon in de kantine. In eerste instantie gebruiken de managers dit moment om snel even iets te bespreken met de directie. Dat was niet de bedoeling. We hebben nu afgesproken dat manager geen gebruik mogen maken van het koffie-uur. Het is voor de medewerkers.

Daarnaast is er elk kwartaal een medewerkersbijeenkomst waar iedereen alles kan en mag vragen. Ook kritische vragen. Binnen veel organisaties is het zo dat je moet vrezen voor je baan als je een kritische noot geeft. En dat wil ik er bij ons echt uit hebben, dat is wel een van mijn doelstellingen. Medewerkers doen dat nog niet zo makkelijk. Die denken: ja, jij beoordeelt mij straks niet. Maar ik wil toe naar een cultuur van openheid en transparantie, waar dat kan.

Vrijheid en verantwoordelijkheid

Belangrijke voorwaarden voor blije medewerkers zijn: vrijheid én verantwoordelijkheid. Ik ben zelf teamleider Post en Print. Als mijn team zijn werk om 16.00 uur af heeft, mogen ze van mij naar huis. Maar als je als team nog werk hebt liggen om 17.00 uur dat af moet, dan verwacht ik ook dat je langer blijft en het samen oplost. De mensen in mijn team doen dat ook steeds meer. Ze zijn betrokken en trekken zelf aan de bel als er iets niet goed gaat. En daar krijgen ze dan weer complimenten voor waardoor ze met een goed gevoel naar hun werk gaan. Ze draaien de hele afdeling zelf. Daar ben ik echt heel trots op.

Overlap met andere functies

Wat ik doe heeft veel raakvlakken met andere functies, zoals HR en communicatie en zelfs met de directie. En er is ook overlap, dat is soms lastig. Waar ligt de scheidslijn? Wat doen jullie, wat doe ik, wat doen de teamleiders en waar is de directie verantwoordelijk voor? Daarin zijn we nog zoekende. Ik heb met de directeur, mijn leidinggevende, afgesproken dat ik het vooral op gevoel doe. Dat is een hele vage omschrijving, maar ze hebben wel het idee dat wat ik doe in het belang is van het bedrijf. Natuurlijk koppel ik zaken terug en als het om grote financiële uitgaven gaat, vraag ik toestemming. Tot nu toe werkt dat goed.

Ook kunnen laten

Alle medewerkers weten inmiddels dat ze bij mij terecht kunnen met vragen of problemen. Nog niet iedereen durft zomaar op mij af te stappen. Het is mijn taak om ze wel zover te krijgen. Er zijn natuurlijk ook medewerkers die niet zitten te wachten op meer persoonlijke aandacht, dingen delen, of meer tijd doorbrengen met je collega’s. Dat wordt gerespecteerd. Maar dan zeg ik wel: ‘Als we een borrel regelen op het dakterras, met muziek en hapjes en zo, kom dan gewoon even kijken, al is het maar 5 minuten.’ Sommigen komen toch niet, even goede vrienden.

Ik weet dat er heel verschillend wordt gedacht over mijn functie. Mensen die vinden dat je niet het geluk van een ander kan bewerkstelligen. Dat is zo, iedereen moet het zelf doen. Maar ik kan wel helpen om samen de hobbels glad te strijken, waardoor mensen kunnen bereiken wat hen gelukkig of blij maakt in hun werk.”

Lees ook het verslag: ‘Stories 2018: Goed werkgeverschap als wervingsmagneet

Inge Beckers maakt deel uit van het Employer Brand Netwerk, een groep toonaangevende experts op het gebied van goed werkgeverschap, arbeidsmarktcommunicatie en Employer Branding.

Laat wat van je horen

*