Netwerkorganisaties

Community uitstekend communicatiemiddel in netwerkorganisatie

CMAD2012

Vandaag is het de 3e jaarlijkse Community Manager Appreciation Day. Een mooi moment om stil te staan bij het werk van community managers. Robyn Tippins zegt: ‘Community Managers are, on the whole, good people. They are slow to anger, and quick to give second (and tenth) chances. They cheer-lead awesome folks and great ideas, while quietly, but firmly, discouraging bad behaviour. They're passionate about their product, protective of their site and fervently supportive of their community. And, despite working long and varied hours, they still will tell you that they have the coolest job in the world.’

Organisaties opgelet: community verbindt werknemers
En ik kan het zeggen: het klopt! Ik vind het hosten van een community het leukste werk dat er bestaat. Voor mij heeft dit te maken met het verbinden van mensen. Want: samen weten we zoveel meer. Centraal staat het creëren van off- en online ontmoetingen, ondersteund door sociale media. Je jaagt interactie na op een thema, voor een professie of binnen een heel vakgebied. Maar ook voor organisaties. En dit licht ik even toe.

Professionals in netwerken
Ik ben ervan overtuigd dat organisaties moeten toegroeien naar communities. Dit is nodig om de kennis op peil te houden, om aan voldoende personeel te komen en om zichtbaar aantrekkelijk te blijven. De kennis en kunde van professionals zal in de nabije toekomst veel beter benut worden als het ‘denken in organisaties’ vervangen wordt door het ‘denken vanuit netwerken’. Als onafhankelijke buitenstaander met oog voor communicatie, voor verandering, voor cultuur, werk ik gestaag aan organisatiedoelstellingen zoals betere samenwerking, meer kennisdelen en uiteindelijk waarde creatie zoals deze bedoeld is.

Persoonlijke missie
Als community manager van het HR-communicatie Netwerk, beoog ik dat al onze leden voelen en begrijpen dat je met HR-communicatie als interventie de kans op verantwoord en succesvol ondernemen verhoogt. En dat zij kunnen zorgen voor het hebben, houden of creëren van goede relaties met medewerkers en klanten.

Ik ben beschikbaar voor ondersteuning of advies. Kan ik je verder helpen?

23 januari 2012 | Vorige blog | Mail Inge

 

Tags:

Ontplooiing dankzij uitdagende werkomgeving

selgas.jpg

Kijk eens in de stad en in de straten. Eigenlijk is er heel veel grijs. Zo ook de meeste kantoren: saai, steriel, strak. Regeltjes voor van alles en nog wat, dit mag wel en dat mag vooral niet. Nee, dan is één van deze vijftien coolste kantoren een veel betere werkplek. Stimulerend in plaats van grijs en saai. Of je nu bij de graduates, mid-careers of al bijna tot de ‘Staf ahli’ hoort, alle generaties willen een uitdagende werkomgeving. En dat levert verrassende resultaten op.

Motiverende werkplekken
Ik sprak Frederieke Vos, medeoprichter van The Hub in Amsterdam, hierover. Zij stelt dat we werkomgevingen moeten ontwerpen die een oase zijn om in samen te werken. In haar visie zou elke organisatie zulke hubs moeten creëren, visuele én virtuele ruimtes die werknemers precies bieden wat ze nodig hebben.

Met zulke oases kun je het gedrag van medewerkers ten goede beïnvloeden. Het is namelijk wetenschappelijk bewezen dat je met een slim ontworpen ruimte mensen kunt stimuleren om betere resultaten te halen, legt Vos uit. En andersom kan een inspiratieloze omgeving juist belemmerend werken. Vos: ‘Ik zie maar al te vaak dat de kwaliteit van het werk afhankelijk is van de kwaliteit van een goede omgeving.’

Transformatie naar inspiratie
Een werkomgeving is niet alleen de plek waar je op je billen zit. Ook allerlei minder zichtbare, sociale of zelfs virtuele elementen maken een werkplek inspirerend, uitdagend en motiverend. En juist de omgeving in zijn geheel is voor veel medewerkers de belangrijkste motivatiefactor. Het is dus aan medewerkers om bewust te verkennen wat zij nodig hebben. En een verstandige werkgever weet dit te faciliteren. Er zijn in ieder geval een aantal elementen die altijd bij een inspirerende werkplek horen. De transformatie hiernaartoe vraagt dus om:

Afscheid nemen van:    
1.    Hiërarchie, shareholders
2.    Collectief
3.    Gesloten, interne R&D
4.    Stabiliteit , planning & controle
5.    Denken in banen, in werknemers   

Overgang maken naar:
1.    Netwerk, stakeholders
2.    Individueel in netwerken
3.    Transparant, open co-creatie
4.    Dynamiek, creativiteit & kansen
5.    Inzetten van talenten, win-win relatie

Ontplooiing mogelijk maken
Vrijwel alle generaties profiteren van een inspirerende werkomgeving. Maar als je kijkt naar de jongste generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt, dan zie je in deze groep weer veel verschillen. De één wil vooral veel vrijheid en autonomie, de ander wil juist veel begeleiding, snel leren en doorgroeien. HR wil al deze medewerkers binden, boeien en hun potentieel realiseren. Met een inspirerende werkomgeving vergroot je de veranderbereidheid en versterk je creatief, innovatief gedrag. Van medewerkers en van managers. Sta je als HR-professional voor de ontplooiing van de mensen in je organisatie, zet je dan ook in voor een uitdagende werkomgeving!
 

6 juli 2011 | Vorige blog | Mail Inge

Tags:

Zien we de organisatie als een community?

Veldonderzoek

Het intern organiseren – of, het regisseren – van werk, daar ligt de komende jaren een enorme uitdaging. Personeelsplanning wordt net als marktwerking waarbij de wetten van vraag en aanbod regeren. Vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en een toenemend aanbod van ZZP-ers zijn de trends. Ik vraag mij af hoeveel organisaties in hun strategische personeelsplanning scenario’s hebben uitgewerkt. Welke voorstelling heeft men over de verhouding flex/vast? Weet men eigenlijk wat het nu is? En wat is het over 5 jaar?

Autonomie vs sociale cohesie
Ons Human Capital is in beweging en dit betekent veel voor HR-communicatie, bedrijfscultuur, imago, identiteit. Het heeft ook invloed op vraagstukken als binden & boeien of opleiden & ontwikkelen van vaste én flexibele werknemers. Professionals hoe autonoom ook, zoeken naar sociale cohesie. Want mensen hebben vaak een intrinsieke behoefte ergens bij te horen. Of ze nu ZZP’er zijn of een baan in loondienst ambiëren. Ik zie nog weinig organisaties in deze behoefte voorzien.

Waarom moeten organisaties hiermee bezig zijn?
Omdat ik vind dat organisaties de principes van een community moeten omarmen. Dit is nodig om de kennis op peil te houden, om aan voldoende personeel te komen en om zichtbaar aantrekkelijk te blijven. De kennis en kunde van professionals zal in de nabije toekomst veel beter benut worden als het 'denken in organisaties' vervangen wordt door het 'denken vanuit netwerken.'

Ter afronding van de Executive Master Interventie Management (EMIM) aan de Nyenrode Business Universiteit voer ik in 2011 een exploratief en kwalitatief veldonderzoek uit voor mijn thesis. De master richt zich vanuit een sociaal constructivistisch perspectief op vraagstukken die te maken hebben met verandertrajecten in organisaties. In dit kader komen onderwerpen als leiderschap, cultuurverandering en identiteitsconstructie bij managers en organisaties aan bod. Ik ga op zoek naar het antwoord op de vraag: 'Kunnen organisaties werken als communities?'

26 maart 2011 | Volgende blog | Vorige blog | Mail Inge

Tags:

Coming together is a beginning, keeping together is progress, working together is success

Mediation

Deze quote van Henri Ford reflecteert het resultaat van dit project voor het Regionaal Mediation Netwerk. De opdracht stond in het teken van mediation en slim samenwerken tussen gemeenten.
Het Regionaal Mediation Netwerk bestaat uit gemeenteambtenaren uit Almere, Amersfoort, De Bilt, Hilversum, Soest, Utrecht en Zeist (penvoerder). Zij vroegen mij voor begeleiding en advies om een transitie door te maken met als doel het netwerk te professionaliseren. Dit met steun van het A+O fonds Gemeenten door de Stimuleringsregeling, ‘Meer weten met uw netwerk’.

Ambitie en groei
Net als organisaties moeten ook netwerken een transitie in groei doormaken, om te weten hoe ze vanuit hun kracht kunnen excelleren. Vanuit het groeimodel van netwerken constateerden we dat deze gemeentelijke samenwerking functioneert op niveau 1: Discovering shared meaning and purpose. De wens is vanaf 2011 door te groeien naar niveau 2: Developing new practices together en wellicht over één jaar toe te werken naar niveau 3: New practices become the norm.

Interactieve workshop
In december 2010 organiseerden wij een interactieve bijeenkomst. Na een zorgvuldige check-in maakten we een verkenningstocht naar issues die spelen en die om verdieping vroegen. Na de plenaire terugkoppeling van de kansen en bedreigingen gingen de deelnemers met elkaar aan de slag. De SWOT-analyse liet zien dat ‘draagvlak’ zowel een bedreiging als een kans was. Ik vind het bijzonder waardevol werk wat deze professionals beogen en ik zie dat de uitdaging vooral intern bij de gemeentes ligt. De mediators verdienen de tijd, ruimte en het vertrouwen om zich hiervoor in te zetten.

Resultaat
Aan het einde van de middag stelde het netwerk haar doelstelling vast waarmee zij een hernieuwd begin voor 2011 heeft gemaakt.  De eerste mediation uitwisselingen vonden begin 2011 plaats tussen Hilversum en Almere en tussen Amersfoort en Zeist. De wijze hoe deze gemeenten de samenwerking zoeken, aangaan en professionaliseren verdient navolging.

De uitgave Gemeente.nu van Reed Business besteede aandacht aan dit project - Hoe ambtenaren elkaar helpen door mediation. Een week eerder hield de redactie een kort interview met mij. En van de SDU was re.Public geinteresseerd in ons verhaal Ambtenaren bieden elkaar mediation bij conflicten.

15 maart 2011 | Volgende blog | Vorige blog | Mail Inge

Tags:

HR-communicatie bij professionele jobhoppers

Jobhoppen

Het aantal flexwerkers bij organisaties zal naar verwachting flink toenemen. Bedrijven ontwikkelen zich hierbij tot netwerkorganisaties. Tegelijkertijd zijn specialistische interim-professionals vaker actief in het hart van arbeidsorganisaties. Wat betekent dit voor de inrichting van de HR-communicatie?

Van flexibele schil naar flexibele kern
Volgens een recent rapport van ABN AMRO zullen (kennisintensieve) bedrijven steeds vaker een flexibele kern krijgen. Hierbij bezetten externe specialisten tijdelijk strategische posities, met kwaliteiten die zijn toegesneden op de uitdagingen van dat moment. Flexibel werk wordt op termijn zelfs meer de norm dan de uitzondering, meent Han Mesters, sector banker zakelijke dienstverlening bij ABN AMRO. ‘Bedrijven gaan nog veel meer op projectbasis werken, net als bij een film. Mensen van binnen en buiten de organisatie worden aangetrokken en gaan weer uit elkaar als het project is afgesloten. Sterke kennisorganisaties als ASML lopen hierin voorop. Zij werken al volop op tijdelijke basis met specialisten met specifieke vakkennis en ervaring die ze zelf niet in huis hebben.’

Vast dienstverband? Geen interesse!
Bedrijven kunnen zich dus voorbereiden op een nieuw type organisatie. Een organisatie met tal van jobhoppende zelfstandige professionals (ZP’ers) die tijdelijk bij een bedrijf aan de slag gaan. Deze dynamiek van flexibel werk vraagt om een heroriëntatie op het gebied van HR-communicatie. Bij ‘klassieke’ HR-thema’s zoals Binden & Boeien en Opleiden & Ontwikkelen volstaat de vertrouwde receptuur op termijn niet meer. De specialistische interim-professionals waar we hier over spreken zijn namelijk niet alleen zeer hoog opgeleid maar ook zeer zelfbewust. Ze voeren zelf de regie over hun werk en over hun loopbaan. Ze kiezen bewust voor flexibel werk en hebben waarschijnlijk helemaal geen interesse in een vast dienstverband. Hoe kunnen bedrijven inspelen op deze nieuwe verhoudingen?

1. Benader het eigen bedrijf als een gemeenschap
Bedrijven kunnen het beste meebewegen met de veranderingen. Er is geen ontkomen aan: arbeidsorganisaties worden steeds flexibeler, zoals Kim Castenmiller treffend beschrijft bij Frankwatching. Mede dankzij de ICT-mogelijkheden ontwikkelen bedrijven zich weer tot echte gemeenschappen. Het zijn niet langer gesloten, hiërarchische op controle gerichte systemen, maar veel meer open systemen. Gebaseerd op gedeelde ambities en gedeelde waarden, gericht op organische groei en cocreatie. In deze verandering ligt meteen ook de oplossingsrichting. Bedrijven moeten zich in hun HR-communicatie niet louter meer richten op het binden van talentvolle medewerkers, maar op het verbinden van menselijk talent. Het wordt steeds belangrijker om mensen te boeien, te committeren en te inspireren om nu of later bij te dragen aan het succes van het bedrijf. Het bedrijf als echte gemeenschap: een plek waar je graag wilt zijn, een community waar je bij wilt horen, waar je samen bent. Als tijdelijke kracht of als vaste kracht. Maar ook als leverancier of als klant.

2. Word een aantrekkelijke facilitator
Arbeidsorganisaties ontwikkelen zich steeds meer tot netwerkorganisaties. In hun HR-communicatie kunnen en moeten bedrijven deze nieuwe realiteit benutten door als facilitator op treden en zo mensen, disciplines en professionele interesses met elkaar te verbinden. Dat kan in de vorm van hoogwaardige online communities die zowel de eigen medewerkers als ander specialistisch talent informeren, motiveren en verbinden. Het kan ook in de vorm van een ambitieuze groepsblog die vrij toegankelijk is voor externen. Mooi voorbeeld in dit verband is het blogpodium van Accenture dat medewerkers vrij baan geeft om kennis, opinies en inzichten met de buitenwereld te delen.

3. Durf te investeren in tijdelijke toppers
Ook op het gebied van HRD zullen andere keuzes gemaakt gaan worden. De hoog opgeleide professionals die tijdelijk bij het bedrijf aan de slag gaan, zorgen zelf voor een belangrijk deel voor hun ontwikkeling en opleiding. Ook als ze extra opleiding en extra ontwikkelmogelijkheden krijgen, zullen ze na verloop van tijd weer vertrekken. Ontwikkelingsmogelijkheden worden daarmee veel meer dan voorheen een manier om toppers tijdelijk aan te trekken. Bedrijven moeten leren dat het goed is om ook veel energie en geld te investeren in het vervullen van tijdelijke vacatures. Han Mesters: ‘Het wordt een heuse uitdaging voor organisaties om zichzelf te bedwingen om externe specialisten een vast contract te bieden. Die reflex om specialisten en toptalent altijd vast te willen houden moeten ze afleren. De meerwaarde van veel van deze professionals zit immers in de up-to-date kennis die ze met zich meedragen omdat ze telkens een nieuwe job oppakken. Juist het projectmatig opereren bij verschillende opdrachtgevers geeft hen een steile leercurve en actuele marktkennis.’

Credits voor deze blog zijn voor René Ravestein, mijn partner van het HR-communicatie Netwerk

17 februari 2011 | Volgende blog | Vorige blog | Mail Inge

Tags:
Syndicate content